Thay đổi tư duy để thích ứng nhanh chóng với thị trường đang ở trong giai đoạn cạnh tranh quyết liệt chính là một trong những yếu tố quyết định bước tiến vượt bậc của Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí (PETROSETCO). PETROSETCO luôn thể hiện được tính linh hoạt, có tầm nhìn, quyết đoán, tiếp tục chiến lược mạnh dạn bước ra cạnh tranh ngoài ngành, biến nguy cơ thành cơ hội, trở thành một trong số ít các đơn vị có thành tích tốt trong năm 2016 của ngành Dầu khí. Phóng viên Báo Năng lượng Mới đã có cuộc trò chuyện với Chủ tịch HĐQT Phùng Tuấn Hà về câu chuyện biến “nguy” thành “cơ” của PETROSETCO…
Biến “nguy” thành “cơ”
PV: Thời gian qua, sự suy giảm của giá dầu thế giới đã tác động mạnh đến ngành dịch vụ dầu khí. Trong tình hình đó, lãnh đạo PETROSETCO đã giải bài toán về giá dầu thấp, biến nguy cơ thành cơ hội như thế nào, thưa ông?
Chủ tịch HĐQT PETROSETCO Phùng Tuấn Hà
Ông Phùng Tuấn Hà: Dưới góc nhìn của tôi, ngành dịch vụ dầu khí bấy lâu nay quá ỷ lại vào giá dầu ở mức cao trong một thời gian dài, cộng với được đầu tư nhiều, lao động có hàm lượng chất xám cao, con người được đào tạo bài bản. Đầu tư nhiều trí tuệ, chất xám như vậy mà không mạnh dạn bước ra ngoài làm, lúc điều kiện hoàn cảnh thuận lợi thì không vấn đề gì, đến khi bắt đầu giá dầu xuống, phải đi làm thêm các lĩnh vực khác, ngành nghề khác ngoài xã hội, nhiều đơn vị cứ loay hoay quanh vấn đề khó khăn nhưng không có lời giải. Theo tôi, lời giải phải nhìn ra từ lâu, chứ không phải đến khi gặp khó mới loay hoay đi tìm. Đó là cái yếu, cái thiếu của ngành dịch vụ.
Cốt lõi tại sao loay hoay không ra được bởi vì có nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là chưa mạnh dạn cấu trúc lại, tổ chức bộ máy. Thứ hai, ngành Dầu khí là ngành được đầu tư nhiều, con người được đào tạo bài bản, nhưng chính vì được sống trong môi trường thuận lợi quá, chúng ta sẽ ỷ lại. Giống như trong một gia đình ba mẹ có điều kiện, đứa con sẽ trưởng thành rất chậm, mặc dù được đầu tư rất lớn. Còn ở những gia đình khó khăn, thường con cái lại trưởng thành rất nhanh, rất năng động, gần như ở hoàn cảnh nào cũng có thể thích nghi và sống được, phát triển được. Tương tự, doanh nghiệp làm công tác dịch vụ trong ngành Dầu khí của chúng ta cũng vậy.
Với tình hình giá dầu như hiện nay, chúng ta phải xác định không phải ngày một ngày hai, mà phải xác định là giá dầu có giảm bao nhiêu năm nữa thì chúng ta cũng vẫn phải sống, phải đi lên, phải thay đổi để đứng vững bằng đôi chân của mình. Chứ không phải chờ giá dầu lên thì sống, giá dầu xuống thì khó. PETROSETCO chỉ là đơn vị nhỏ, làm dịch vụ đơn giản trong Tập đoàn, nhưng chúng tôi đã thấy được điều đó và đã bắt đầu đi làm ra ngoài ngành từ lâu. Một khi đã đi ra ngoài ngành thì phải cạnh tranh với tất cả các đối thủ, với tất cả các thành phần kinh tế trong nước, thậm chí ngoài nước. Qua những cạnh tranh đó, cộng với sống trong hoàn cảnh khó khăn, chúng tôi phải soi lại mình để biết yếu cái gì, thiếu cái gì và phải bù cái gì để mình tồn tại, không muốn nói là phải phát triển. Ít nhất 5 năm vừa qua, chúng tôi làm các dịch vụ ngoài ngành, nhiều ít đã từng bước trang bị cho nhân viên những kiến thức, kinh nghiệm va chạm và học hỏi được nhiều bài học, mà ở bên ngoài người ta hơn mình rất nhiều. Thông qua một loạt thực tiễn như vậy, chúng tôi cảm thấy tự tin hơn, mạnh dạn hơn và đã có thể bươn chải được bên ngoài ngành; những gì bên trong ngành chúng tôi đã làm tốt, ngoài ngành chúng tôi vẫn tiếp tục phát triển để đứng vững hơn nữa ngoài thị trường.
PV: Thưa ông, vậy PETROSETCO đã vận dụng những thế mạnh nào để có thể cạnh tranh được với các đơn vị trong và ngoài nước khác?
Ông Phùng Tuấn Hà: Trong những năm qua, chúng tôi đã ít nhiều tạo được thay đổi tư duy cho người lao động là không ỷ lại. Họ bắt đầu tự tin và họ đã đứng vững được. Mặc dù người lao động của chúng tôi đa phần làm những công việc mang tính đơn giản, gọi là “bưng - bê - kê - dọn”, song qua nét mặt mỗi người, tôi có thể thấy được họ đã có niềm tự hào riêng cho chính bản thân mình. Khi chúng tôi mở ra ngoài ngành cùng một loại hình dịch vụ đó, họ đã có thể cạnh tranh một cách sòng phẳng với các doanh nghiệp trong và ngoài nước khác và được khách hàng đánh giá rất tốt. Những khách hàng của chúng tôi không phải là những khách hàng nhỏ lẻ, mà là những tập đoàn lớn như SamSung, Hòa Phát, Vinamilk, Formosa…
Thay vì kêu khó, chúng ta hãy mạnh dạn bước ra ngoài, không chỉ ngoài ngành mà thậm chí là ngoài nước. Chúng ta có đầu tư lớn, có kinh nghiệm trong nhiều năm làm công tác dịch vụ dầu khí rồi, đã được đào tạo rất cơ bản như vậy rồi thì tôi cho rằng đó là những yếu tố cần và đủ tối thiểu để chúng ta có thể mạnh dạn bước ra ngoài. Còn có thể ra được ngoài ngành, xác suất cao hơn có thể thắng thầu bên ngoài theo tôi có mấy yếu tố: Đó là phải cơ cấu lại nhân sự; nâng cao năng suất lao động; quản lý một cách chặt chẽ chi phí vật tư đầu vào. Phải làm tốt ít nhất ba việc này, giá thành mới giảm xuống. Giá thành dịch vụ chúng ta không ra được ngoài ngành cũng như không ra được ngoài nước, bởi vì giá thành chúng ta quá cao, dẫn đến khả năng trúng thầu rất khó, nếu có trúng thì làm hầu như không có lợi nhuận, nên đó là lý do rất ngại đi ra ngoài ngành, ngoài nước.
Thích ứng để cạnh tranh
PV: Theo ông yếu tố nào làm nên giá thành thấp đối với ngành dịch vụ dầu khí?
Ông Phùng Tuấn Hà: Khi đã đi làm dịch vụ cho nước ngoài, trước hết phải có tay nghề, là trình độ, là chọn đúng người đúng việc. Lựa chọn lao động có tay nghề là cơ cấu lại nhân sự, từ công nhân đến kỹ sư cho đến bộ máy quản lý phải gọn nhẹ, tinh nhuệ. Kế đến là năng suất lao động, năng suất lao động ở Việt Nam mới chỉ so với khu vực, chưa nói đến thế giới đã rất kém, giá cao vì không đúng người, đúng việc, cao vì năng suất lao động kém, vì giám sát quản lý, vật tư, chi phí kém.
Bấy lâu nay dịch vụ dầu khí so với các nước nếu nói về chất lượng thì tôi cho rằng không kém. Cao thì không dám nói, nhưng nhiều cái chúng ta có thể theo kịp được bên ngoài. Tuy nhiên, cái khó là giá thành của mình cao quá, dẫn đến không thể cạnh tranh được. Đến khi trong nước không có việc, chủ đầu tư không phải là Nhà nước, thì các đơn vị dịch vụ sẽ gặp khó. Trong khi đó các nước ở khu vực và trên thế giới vẫn có nhu cầu, mặc dù có giảm nhưng họ vẫn còn thị trường, tại sao chúng ta không ra được. Từ dịch vụ dầu khí chúng ta có thể lấn sang dịch vụ công nghiệp khác vẫn được, không làm offshore thì mình làm onshore, vấn đề là giá thành ra làm sao, đó là cái ngại và khó nhất của dịch vụ dầu khí ở Việt Nam. Muốn vượt được vấn đề này thì tối thiểu nhất chúng ta phải vượt qua ba điều tôi nói trên, khi đó mình mới có thể ra ngoài nước được. Còn đi ra ngoài thì phải nhìn nhận lại mình, tôi xin nhắc lại là giống như soi gương, có ra ngoài mới biết rằng bấy lâu nay, làm như thế này không thể cạnh tranh được, nếu muốn thích ứng bên ngoài, doanh nghiệp làm dịch vụ phải thay đổi, cải tiến, cải thiện, chỉ khi làm như vậy thì mình mới biết được mình yếu, thiếu cái gì.
PV: Vừa qua, Công ty Cổ phần Quản lý và Khai thác Tài sản Dầu khí (PSA) là một trong những đơn vị dịch vụ hiếm hoi đạt danh hiệu Thương hiệu Quốc gia trong nhiều năm qua. Ông có thể chia sẻ về thành công này?
Ông Phùng Tuấn Hà: PSA là đơn vị được Tập đoàn thành lập từ khi Tòa nhà Petrovietnam 18 Láng Hạ được xây dựng. Lãnh đạo rút toàn bộ bộ máy phục vụ văn phòng Tập đoàn để thành lập PVA, nay là PSA, quản lý Tòa nhà Petrovietnam. Sau chưa đầy 1 năm, bộ máy và mô hình này hoạt động khập khiễng quá, mới chuyển giao lại cho Tổng Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC), khi đó tôi làm Phó tổng giám đốc, hay nói cách khác là chuyển giao lại để tôi phụ trách, xây dựng lại, phát triển công ty đó lên.
Cảng Vũng Tàu nơi PETROSETCO cung cấp nhiều dịch vụ catering
Thời đó, hầu hết cán bộ, công nhân viên của PVA là những người lớn tuổi, làm việc trong bộ máy hành chính Nhà nước 100%. Khi chuyển đổi ra mô hình một doanh nghiệp họ rất bỡ ngỡ, khó chịu và không muốn nói là có nhiều phản ứng mang tính tiêu cực. Nhưng sau một thời gian cấu trúc lại, thay đổi toàn bộ bộ máy, đến ngày hôm nay, từ những người phục vụ, lái xe, những công việc lao động đơn giản nhất đã trở thành những con người hoàn toàn khác, không còn là những con người ngày xưa nữa.
Vừa rồi khi PSA nhận được giải thưởng Thương hiệu Quốc gia, đó là một trong những minh chứng cho việc là chúng ta phải thường xuyên thay đổi, mạnh dạn bước chân ra ngoài ngành. Có như vậy thì chúng ta mới nhìn thấy ta đang ở đâu và đang có chất lượng dịch vụ ở mức nào, qua đó mới có thể thay đổi được. PSA đã và đang tiếp tục làm những dịch vụ trong ngành, đồng thời họ đã đi ra được ngoài ngành. Cùng những công việc như vậy, họ đã làm được một loạt dịch vụ cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), Ngân hàng Nhà nước, cho các ngân hàng thương mại và một số khu chung cư, khu dân cư khép kín… cho nên họ đã trưởng thành lên rất nhiều và chính những khó khăn ở bên ngoài ngành đã giúp họ trưởng thành như ngày hôm nay.
PV: Ông có thể chia sẻ về những bài học kinh nghiệm đúc kết được kể từ khi tiếp quản PETROSETCO và giúp tổng công ty có được chỗ đứng như ngày hôm nay?
Ông Phùng Tuấn Hà: Trải qua 8 năm tại PETROSETCO, sau khi hệ thống lại, kiểm điểm lại, tôi thấy dù nhỏ hay lớn, dù già hay trẻ, chúng ta đều phải có tinh thần vượt khó và vượt khó mạnh mẽ. Dù ở hoàn cảnh nào cũng phải vượt qua. Hay nói cách khác, phải đi bằng chính đôi chân của mình.
Đặc biệt đối với lĩnh vực dịch vụ của PETROSETCO đang làm hiện nay, chúng tôi có câu slogan trước đây là “Tận tay - Tận tâm”, nhưng sau kỷ niệm 20 năm thành lập công ty, chúng tôi đã nâng tầm lên chút nữa với slogan là “Chuyên tay - Chuyên tâm”. Bởi vì đã đến lúc chúng ta phải chuyên nghiệp, không còn chỉ là nhiệt tình nữa, tận tay - tận tâm là sự nhiệt tình, tâm huyết, nhưng để cạnh tranh được thị trường bên ngoài, thì chúng ta phải chuyên nghiệp hơn, đó là “Chuyên tay - Chuyên tâm”.
Tôi vẫn còn nhớ và tâm đắc một câu nói của anh Đinh La Thăng, khi anh còn là Chủ tịch HĐTV Tập đoàn Dầu khí Việt Nam mà tôi vẫn thường áp dụng, đó là: “Công việc của ngày mai phải tốt hơn ngày hôm nay”. Dù nhiều dù ít, luôn luôn phải có sự thay đổi, thay đổi theo nghĩa tích cực, cải tiến, cải thiện làm sao để công việc ngày một tốt hơn.
Nguồn lực con người
PV: Ông đã từng nói, tài nguyên lớn nhất của PETROSETCO là con người. Vậy ông đòi hỏi con người phải như thế nào để đáp ứng được với chất lượng dịch vụ “Chuyên tay - chuyên tâm”?
Ông Phùng Tuấn Hà: Ở PETROSETCO không có cái gì gọi là lợi thế. Nhiều ít có được như ngày hôm nay có lẽ nhờ vào sống trong hoàn cảnh khó khăn, con người sẽ phải đoàn kết hơn, đồng lòng hơn. Và muốn từng người trong hàng nghìn con người của PETROSETCO đoàn kết, đồng sức đồng lòng thì trước tiên người lãnh đạo, người đứng đầu phải là một người công tâm, nhiệt huyết.
Đã có câu: “Thượng bất chính, hạ tắc loạn” - Người trên mà không tử tế, chính trực thì sinh loạn ngay. Vì thế, người đứng đầu muốn đoàn tàu đi theo trước hết phải gương mẫu, phải biết hy sinh cá nhân mình cho tập thể, đặt tập thể lên hàng đầu… mới hy vọng tập thể đó tốt được. Mình có làm được hơn người khác thì mình mới nói được, còn nếu mình nói một đằng làm một nẻo thì nói không ai nghe. Ở tầng lớp nào họ cũng có một cái nhìn khách quan. Khi lãnh đạo sống thật, sống tốt, người có tư chất họ sẽ theo ngay, còn người biết sau rồi người ta cũng theo. Nhưng khi người lãnh đạo làm sai, nói dối, người biết họ không theo, mà những ai chưa biết sớm muộn gì họ cũng nhận ra và không theo nữa, dẫn đến cả một tập thể không đi đến đâu, doanh nghiệp càng gặp khó khăn, càng khó khăn thì càng rối.
Tôi cho rằng, bước đầu thành công của PETROSETCO không đòi hỏi những gì giỏi giang, xuất chúng, nó chỉ là những cái rất đời, nhưng nói phải đi đôi với làm, đã làm lãnh đạo phải biết hy sinh và gương mẫu, đó là những điều tối thiểu nhất.
PV: Dân gian có câu thành ngữ “một nghề thì sống, đống nghề thì chết”, ý kiến của ông về quan niệm này thế nào khi PETROSETCO là một đơn vị hoạt động trong nhiều lĩnh vực dịch vụ khác nhau?
Ông Phùng Tuấn Hà: Theo tôi, câu này đúng khi nói về một cá nhân. Cùng một lúc anh làm quá nhiều việc, quá nhiều nghề thì anh sẽ không thể chuyên sâu về bất kỳ nghề nào. Nhưng đối với tập thể, mà là tập thể sẵn có, về nguyên tắc, mình phải để bộ máy này hoạt động với những gì đã và đang có. Sau khi rà soát lại mảng nào tốt, mảng nào có thế mạnh và có thể phát triển được, mình sẽ đầu tư để phát triển tốt hơn; còn mảng nào khó phát triển thì mình mạnh dạn cắt bỏ để tập trung những mảng thế mạnh nhiều hơn.
Ví dụ tại PETROSETCO, mảng phân phối hiện tại là mảng mang lại doanh số cũng như lợi nhuận lớn. Trong mảng phân phối nói là một loại hình phân phối nhưng thực chất bao gồm rất nhiều mặt hàng, cụ thể đó là thiết bị điện thoại di động và công nghệ thông tin. Ở lĩnh vực phân phối, PETROSETCO tiền thân là phân phối điện thoại Nokia. Nhưng ngành nghề kinh doanh là phải bắt kịp xu thế, chuyển động của thị trường. Đến khi nhận thấy Nokia không có tương lai khi thị trường bắt đầu ngập tràn điện thoại thông minh (smartphone), chúng tôi lập tức chuyển đổi ngay, đánh mạnh vào mảng smartphone của Samsung. Tôi cho rằng đây cũng là một trong những bài học về tính quyết đoán mang tính sống còn vì tương lại của doanh nghiệp. Hiện nay, không chỉ phân phối cho Samsung, chúng tôi còn phân phối cho rất nhiều hãng điện thoại, khoảng gần chục hãng, phân phối máy tính và các thiết bị, linh phụ kiện cho công nghệ thông tin. Nếu nói đầu danh mục, có thể lên đến cả hàng trăm danh mục.
Như vậy đối với PETROSETCO, không thể nói “Một nghề thì sống, đống nghề thì chết”. Chúng tôi phải xoay sở, đón trước xu thế, cần có những quyết định đột phá để thay đổi khi cần thiết. Và thay đổi ở đây là để tồn tại và phát triển.
PETROSETCO phát triển nhiều ngành nghề, nhiều sản phẩm, nhưng mỗi sản phẩm đều phải có ít nhất một người phụ trách, kế đến là một đội để họ chăm sóc thật tốt cho sản phẩm đó ở mức tối ưu nhất, dịch vụ tốt nhất để đáp ứng được kỳ vọng của hãng đó. Tôi cho rằng đây không phải là “đống nghề”, vì một đội đó chỉ chăm lo cho một sản phẩm, vậy đó cũng chỉ là một nghề. Còn PETROSETCO là một tổng công ty, một tập thể lớn, nếu chỉ trông chờ vào một sản phẩm, một lĩnh vực thì sẽ không phát triển được. Một khi đã không làm gì thì thôi, còn khi đã bắt tay vào làm thì phải tận tay, tận tâm, hết lòng với nó, giành hết công sức, tình cảm với nó thì mới có được những thành công.
PV: Trong những năm qua có rất nhiều mục tiêu PETROSETCO đặt ra, vậy có mục tiêu nào PETROSETCO chưa đạt được hay không?
Ông Phùng Tuấn Hà: Trong kế hoạch từng năm cũng như trong cả chặng đường, chúng tôi luôn đặt kế hoạch thực tế cao hơn kế hoạch công bố. Khi Tập đoàn giao kế hoạch, bao giờ PETROSETCO cũng có kế hoạch riêng và táo bạo hơn, quyết liệt hơn, mạnh mẽ hơn. Trong đợt tổng kết vừa rồi, mặc dù được lãnh đạo Tập đoàn đánh giá cao khi có thành tích tốt trong năm 2016, nhưng đây là năm đầu tiên PETROSETCO không hoàn thành kế hoạch nội bộ. Ở tư cách người đứng đầu, tôi đã nhận lỗi và tôi xin lỗi toàn thể lao động PETROSETCO. Sau đợt tổng kết tổng công ty sẽ có tổng kết từng đơn vị, tôi sẽ gặp gỡ từng đơn vị và mổ xẻ tìm hiểu nguyên nhân vì sao chúng tôi không làm được.
Đối với nội bộ, bản thân tôi thấy là chưa được. Đừng vì lời khen mà vỗ tay theo, trong khi mình có thể làm tốt hơn tại sao mình không làm. Lý do, nguyên nhân và trách nhiệm trước tiên thuộc về người đứng đầu. Muốn như vậy thì chúng ta cần ngồi lại với nhau để tìm ra nguyên nhân, lý do và buộc phải khắc phục. Bởi vì nếu mình dừng lại là mình thụt lùi, mình tiến chậm có nghĩa là người ta vượt, chỉ có một cách tiến nhanh, tiến mạnh thì mới có thể nói là đơn vị phát triển.
PV: Xin cảm ơn ông về cuộc trao đổi này! Chúc ông năm mới đạt nhiều thành công mới.
Ðịnh hướng phát triển trong năm 2017, PETROSETCO đã xây dựng 9 nhiệm vụ trọng tâm và 3 nhóm giải pháp về kinh doanh, về công tác tái cấu trúc và tiết giảm chi phí. Trong đó, nhấn mạnh mục tiêu duy trì doanh số thiết bị CNTT; bám sát biến động thị trường về giá cả, nhu cầu tiêu thụ PP, LPG, xơ sợi…; đẩy mạnh phát triển dịch vụ logistics, dịch vụ vận tải siêu trường siêu trọng; giữ vững thị phần cung cấp dịch vụ catering, nâng cao chất lượng dịch vụ đời sống cho các đơn vị trong và ngoài ngành; triển khai các biện pháp để thực hiện công tác cấu trúc theo chỉ đạo của các cấp có thẩm quyền; quản lý và sử dụng vốn linh hoạt, kiểm soát tốt chi phí; đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ, công nhân viên…
Thuận Thiên - Nguyễn Hiển